杏彩注册平台杏彩注册平台（迈点专栏 穆林）数字化转型是社会发展热词，也是推动酒店行业发展的重要力量。近期华为也进入数字酒店产业，提出“数智酒店赋能计划”，但笔者认为其效果有待观察。多年来已经有许多“大厂”打着智慧酒店、数字酒店大旗进入酒店业，如阿里、腾讯、百度、中国移动、中国联通、中国电信、科大讯飞、小米等。但是目前，许多酒店推进数字化的进程中却陷入“投入高、效果差”的境地：数字化名词众多、产品丰富、酒店会议没少开、资金投入没少花，但总是作用不显著，甚至出现负面效果、让人对数字化转型产生怀疑。大企业的进入可以解决基础设施设备问题，而酒店业数字化发展缓慢的根源不在于技术薄弱而是内生需求匮乏，（我写了一个案例来说明，但感觉这个案例太长，放这里有种头重脚轻的感觉，放到第八页那里是不是更合适一些，在这里用一句话解释一下：数字化内生需求，就是企业自上而下推动的一体化变革，从战略制定和指标分解开始，到数字化工程，最终促成了酒店组织结构和工作流程的变革，推动经营战略的实现）数字化内生需求是指企业有明确的经营战略，并主动运用适当的信息技术去实现战略的过程，比如某酒店追求高出租率，于是集团积分促销、奖励旅游与积分赠送、开展数字推广、拓展互联网渠道、增加团队客户、增加销售授权等综合提升出租率；有的酒店关注客户满意度，就开展客户体验管理、开展会员管理、提升会员权益、实施点评管理等。在这一过程中，一般需要经历确定战略目标、分解经营指标、运用信息系统跟踪经营指标、实现组织变革和流程变革等一系列的企业变革，单纯的“买软件、用软件”很难实现目标，比如“提升客户满意度”这一指标，总经理分解为三个指标：高等级会员满意度74.2分以上，会员总体满意度80分以上，OTA网络点评94分以上（即4.7分）。
各部门对总体指标进行两方面的分解，一个是部门分解，形成责任到人的细化指标（如图2），另一个是影响程度分解（如图3），根据影响程度区分问题的紧急程度。在此基础上，各部门制定改进方案和执行计划并进行汇总，形成持续改进的行动方案（如图4）。
酒店企业需要从自身经营需求出发，运用数据平台和数据成果，改善营销、服务和管理水平，增收、增效、提满意度，只有解决酒店内生需求，才能推动酒店数字化转型深入发展。
在数字化领域，先后出现过一系列名词如信息化、智能化、智慧化、数智化、互联网化、数字化等，其本质都是强化信息技术在酒店的应用，通过采集、存储和应用更多的数据，加强酒店营销、服务和管理的能力。该领域的常见设备设施有各种软件、信息化设备、网络建设、客房控制系统等，这一领域的发展具有显著的阶段性：
从改革开放到21世纪初——需求推动阶段。在我国，改革开放初期酒店业软硬件设备基本来自国外，如PMS、POS、通讯系统、客房控制系统、能源管理系统等，本土企业逐步开展“国产替代”的战略，2000年后基本实现了国产化，在国内形成了丰富的酒店配套软件业和制造业，如软件业的石基、绿云、西软、盟广；通讯业的华为、中兴、比特等；客房控制系统的致远、尊宝、日顺等。这一阶段，酒店主要根据运营需求选择软件和系统，内生需求明确，应用效果良好。比如：客房控制系统（RCU，room control unit），该领域早期供应商均为国外产品，如incom、路创、邦奇、宝利雅等，这一时期酒店客房控制系统主要集中在高端酒店使用，酒店应用客房控制系统的需求明确：优化客户体验只是小目标，提升管理效率才是关键原因（获取实时房态、请勿打扰DND、服务请求等）。2000年后国产企业逐步实现本土替代，显著降低酒店采购成本（国产价格约为进口产品的20%—30%，近年来已经降低到5%—10%），客房控制系统在国内酒店开始普及并逐渐进入有限服务酒店领域。
21世纪初至今——投资推动阶段。21世纪初，尤其是2010年后，酒店数字化供应商越来越多，品牌宣传、推广活动增加。2010年杭州黄龙饭店改造后以“全球首家智慧酒店”亮相；2014年，国家旅游局确定“智慧旅游年”年度主题；中国智慧酒店联盟、中国酒店科技联盟、中国饭店协会酒店数字化专业委员会等组织陆续成立，到现在各种活动数不胜数，这些活动让酒店数字化建设从幕后来到台前、频繁见诸媒体，客观上加速了国内酒店的数字化建设，但也出现了部分酒店“为了数字化而数字化”的现象，内生需求开始减弱，数字化的应用效果持续下降。比如酒店出现了出租率低、OTA依赖度高、营销费用占比高的问题，酒店本应该调整价格策略、加强直销渠道建设，改善渠道健康度，但有的酒店却将资金投入客房改造，打造智能控制客房，而这一手段并不能降低分销渠道占比，在数字化领域酒店出现了需求与行为不一致的情况，其根源在与对数字化的本质认知不足，缺乏专业规划和设计。
根据企业数字化的一般规律（感觉这好像是企业信息化领域的共识，我还真没关注最初的出处，我去找找看，但我感觉搞信息化的应该都是这感觉。根本原因在于B端应用企业有充分的推动动机，边界清楚，路径明确，推动起来简单很多），在数字化应用环节，面向内部管理和服务的B端应用往往推广更容易、效果更显著，应该作为优先发展的选择，而面向客户的C端应用难度较大，企业应该谨慎选择。但国内酒店恰恰违背了这一规律。比如客户体验管理、点评管理、收益管理、能源管理、工程管理、采购平台等B端应用可以有效提升酒店运营水平，类似工具在连锁酒店应用还算广泛，但单体酒店中应用比例很低，国内酒店更多关注面向客户的C端应用，如客户App、小程序、预订平台、客房控制系统等，这些应用能够提升客户体验但不一定提升满意度和忠诚度，甚至出现降低客户体验度的负面案例。
目前酒店使用数字化的现实情况是过度关注建设环节而忽略管理体系的变革。该领域的正面案例是部分连锁酒店大力推进会员体系建设，通过会员等级、价格优惠、分级服务等一系列的体系建设提升客户满意度和客户保留率，并通过建设集团会员管理平台形成核心竞争力，与此相反，某些酒店关注客户关系管理和会员管理杏彩体育，投资建设了客户端App、小程序等基础设施，客户可以查询会员等级、积分和消费记录，但是酒店却没有建立有吸引力的会员等级、价格优惠和服务分级的管理体系，也没有建立客户满意度的绩效考核体系，会员管理水平低下、客户满意度、保留率等指标差强人意。
数字化是信息技术发展的高级阶段，酒店在经营过程中积累了大量的数据，可以在数据中发现运营规律和商业规则，比如连锁酒店广泛应用的收益管理技术，通过对历史数据的分析实现更好的定价策略，这一技术在酒店旺季的使用效果更加显著，比如广州某奢华品牌酒店，平时价格比高端品牌高60%左右，但2024春节黄金周价格高出250%，显著提升了酒店盈利能力，该酒店收益管理部门提前30天的预测价格，与酒店春节期间实际执行价格比较准确度超过95%。与此相反，目前酒店业对数据的重视度明显不足，数据质量差、应用度不足，甚至对数据资产造成了不可逆的损失，比如下面案例：
数字化不是目的，只是实现经营目标的工具，这个道理大家都懂，但落实到企业行为上总是不彻底。金庸小说中的武林高手一样，心中无刀，目标只是取得胜利，酒店也应该一样，不要关注数字化能干什么，而应该关注“在完成经营目标的过程中，数字化应该如何发挥作用。”
酒店开展数字化的根本目的是实现企业战略、完成企业绩效，数字化本身不是目的，只是实现目标的手段。酒店可以将自身的总目标分解为可实现、可度量的“小目标”，然后运用信息技术，将日常运营过程中的“小目标”生成指标体系。比如客户满意度指标，可以分解为会员总数、会员保留率、会员价格折扣率、积分总数等，并且利用数字化可以自动实现客户分类、级别评定等功能。
很多酒店都有信息部门，但该部门级别较低，容易沦为系统维护、网络管理部门，难以成为业务流程重塑的发起部门，酒店可以成立临时机构如“数字化转型专班”等。典型案例是开元酒店集团，将集团信息与营销部门职能进行重组，用数据驱动会员管理、数字营销领域的变革，取得了良好的效果。山东舜和集团采购使用客必得餐饮CRM系统，尽管软件采购、软件维护职能在集团信息部，但系统的应用却是总裁参与、全员参与，运用软件带动了企业运营模式、岗位职责的根本变化，带动了酒店效率的明显提升。
总之，对个人来说，数字化转型的本质是思维的变革，对酒店来说，数字化转型的本质是组织方式和运营方式的变革。企业需要先明确战略诉求和指标体系，搭建相应的管理和流程之后再通过数字化将其固化。酒店推进数字化的过程更像“投资行为”而不是“采购行为”，需要从战略到落地的完整流程，如果酒店把数字化转型当成软件或者设备的采购行为，则酒店数字化很有可能因准备、动员不足而失败。不要问数字化有什么用，而应该看数字化在解决企业发展核心难题上能发挥什么作用。内生需求是酒店数字化转型的关键动力，增收、增效、提满意度，是衡量酒店数字化转型是否有效的有力标准。